Flossmann relata cómo YT estuvo a punto de desaparecer
La entrada del capital riesgo y un plan de crecimiento imposible
«Cuando ves que algo no funciona debes parar y cambiar cosas. Y eso se hizo demasiado tarde»
“Crecimos en personal de 115 a 220 personas mientras la facturación bajaba. Se volvió todo increíblemente caro y complicado”.
Cuando el mercado post-pandemia se desplomó, ese nuevo modelo se volvió insostenible. Como admite: “Cuando ves que algo no funciona debes parar y cambiar cosas. Y eso se hizo demasiado tarde”.
Su regreso a la dirección y el deterioro del rendimiento de la marca
“Vi que teníamos que actuar en producto, marca y comunicación”
Pese a recuperar posiciones en esa clasificación, el coste estructural era imposible de revertir a tiempo. Contratos de alquiler a 10 años, costes de software desproporcionados y gastos heredados dejaron a la empresa sin margen de maniobra.
El punto de ruptura: falta de liquidez, rebajas forzadas y la negativa del fondo a aportar más capital
Ventas con descuentos para recuperar liquidez y una inversión que nunca llegó
Cuando llegó el momento crítico de una nueva ronda de financiación, el fondo se negó a invertir más. “Todos pensábamos que llegaría. A nosotros también nos sorprendió el ‘no’”.
Con la empresa ya incapaz de pagar proveedores y salarios, la única opción legal fue entrar en autoadministración.
Cómo logró entregar las bicicletas pagadas antes de la quiebra
“Compré yo mismo esas bicicletas y las envié. Era la única forma”
Flossmann buscó una salida extrema: “Compré yo mismo esas bicicletas y las envié. Era la única forma”.
Esto permitió resolver la inmensa mayoría de casos, salvo algunos pendientes por falta de piezas.
Tres meses de negociación con inversores… sin éxito
Se contactó con más de 160 posibles inversores… nadie aceptó una oferta que no fuese desmantelar la marca
“Ahí entendí que, o lo hacía yo, o no lo hacía nadie”.
Finalmente, y después de vender incluso bienes personales, Flossmann presentó un plan de continuidad que fue aprobado por el comité de acreedores, convirtiéndose en el nuevo propietario bajo Young Talent Industries GmbH.
La situación en Estados Unidos: independencia y choque con su dirección
YT USA era una entidad totalmente independiente. Según Flossmann, también arrastraba una estructura de costes excesiva, imposible de sostener con la caída de ventas. Intentó comprar la filial o formalizar un acuerdo de franquicia, pero las condiciones exigidas por su dirección eran inviables para la nueva YT: “No había voluntad de reducir costes allí. Habría acabado igual que en Alemania”.
Una nueva YT: más pequeña, más coherente y “de vuelta a las raíces”
YT vuelve a centrarse gravity, prepara una plataforma de e-MTB y modelo de venta con tiendas
El enfoque de producto vuelve a los orígenes:
- más peso en enduro, downhill y freeride
- apuesta fuerte por nuevas eMTB
- continuidad en el desarrollo de ropa y accesorios
En paralelo, la estrategia comercial deja de ser exclusivamente directa al consumidor: se prepara una red de servicio global y un modelo híbrido que permitirá que tiendas seleccionadas también vendan YT.
Garantías activas para todos los propietarios, pasados y futuros
“YT vuelve a empezar. Más pequeña, más estable y fiel a sus raíces”
Flossmann admite que el proceso “fue el peor momento” de su vida profesional y que durante meses apenas durmió. También reconoce que aprendió lecciones duras: actuar antes, no posponer decisiones y no confundir currículum con capacidad emprendedora.
“YT ahora es una empresa diferente, más estable y más cercana a lo que fuimos. Si la gente confía en lo que he hecho en estos meses para salvar la marca y cumplir cada pedido, entenderán que no habría puesto mi cara delante si no estuviera seguro al cien por cien”.