Brutalmente sincero, así explica Flossmann la situación de YT: “Yo mismo compré bicis y las envié a los compradores”
Markus Flossmann explica en una entrevista en profundidad cómo YT llegó a la insolvencia y cómo logró salvarla. Reconoce errores, detalla el colapso interno, confirma que él mismo pagó bicicletas pendientes y presenta la nueva YT: más pequeña, estable y centrada en gravity y eMTB.
Flossmann relata cómo YT estuvo a punto de desaparecer
Markus Flossmann ha roto su silencio en una extensa entrevista en el podcast Downtime en la que repasa, con una franqueza poco habitual, el proceso que llevó a YT a la insolvencia, cómo vivió internamente el colapso y qué pasos han permitido recuperar la marca bajo la nueva estructura Young Talent Industries GmbH. Sus explicaciones revelan un cúmulo de decisiones tardías, estructuras sobredimensionadas, errores de gestión y un mercado adverso que acabaron llevando a la compañía al límite.
Continúa tras los patrocinadores
La entrada del capital riesgo y un plan de crecimiento imposible
«Cuando ves que algo no funciona debes parar y cambiar cosas. Y eso se hizo demasiado tarde»
Flossmann explica que la llegada del fondo de inversión en 2021 cambió por completo la naturaleza de la compañía. Él mismo vendió la mayoría de sus acciones y pasó a un rol menos operativo. El nuevo plan de crecimiento, diseñado para una ventana de 5 a 7 años propia del capital riesgo, resultó ser demasiado agresivo: duplicación de plantilla, infraestructuras sobredimensionadas, almacenes y software diseñados para corporaciones, no para una marca de bicicletas nacida de forma orgánica.
“Crecimos en personal de 115 a 220 personas mientras la facturación bajaba. Se volvió todo increíblemente caro y complicado”.
Cuando el mercado post-pandemia se desplomó, ese nuevo modelo se volvió insostenible. Como admite: “Cuando ves que algo no funciona debes parar y cambiar cosas. Y eso se hizo demasiado tarde”.
Su regreso a la dirección y el deterioro del rendimiento de la marca
“Vi que teníamos que actuar en producto, marca y comunicación”
En 2024 Flossmann volvió temporalmente al puesto de CEO al ver que la empresa no era capaz de corregir el rumbo. Más allá de los problemas financieros, le preocupaba el desgaste de la marca: en la encuesta anual de Vital MTB, YT había pasado de tercera a novena en intención de compra.
Pese a recuperar posiciones en esa clasificación, el coste estructural era imposible de revertir a tiempo. Contratos de alquiler a 10 años, costes de software desproporcionados y gastos heredados dejaron a la empresa sin margen de maniobra.
Markus Flossmann
El punto de ruptura: falta de liquidez, rebajas forzadas y la negativa del fondo a aportar más capital
Ventas con descuentos para recuperar liquidez y una inversión que nunca llegó
En varios momentos de 2023 y 2024 YT necesitó inyecciones de liquidez. Según Flossmann, pidieron una cantidad concreta para sobrevivir varios meses, pero solo recibieron una parte. Al agotarse la tesorería, se vieron obligados a lanzar rebajas profundas del 30–35 por ciento: una operación que daba liquidez inmediata, pero prácticamente sin margen.
Cuando llegó el momento crítico de una nueva ronda de financiación, el fondo se negó a invertir más. “Todos pensábamos que llegaría. A nosotros también nos sorprendió el ‘no’”.
Con la empresa ya incapaz de pagar proveedores y salarios, la única opción legal fue entrar en autoadministración.
Cómo logró entregar las bicicletas pagadas antes de la quiebra
“Compré yo mismo esas bicicletas y las envié. Era la única forma”
Uno de los episodios más delicados fue la situación de clientes que habían pagado bicicletas antes de la insolvencia. Legalmente, YT no podía enviar esas unidades ni devolver el dinero, ya que se consideraba un perjuicio para otros acreedores del proceso.
Flossmann buscó una salida extrema: “Compré yo mismo esas bicicletas y las envié. Era la única forma”.
Esto permitió resolver la inmensa mayoría de casos, salvo algunos pendientes por falta de piezas.
YT Decoy
Tres meses de negociación con inversores… sin éxito
Se contactó con más de 160 posibles inversores… nadie aceptó una oferta que no fuese desmantelar la marca
Durante el proceso de autoadministración se contactó a más de 160 posibles inversores. La mayoría declinó por la situación del mercado ciclista. Solo surgió una oferta real, pero suponía desmantelar por completo YT.
“Ahí entendí que, o lo hacía yo, o no lo hacía nadie”.
Finalmente, y después de vender incluso bienes personales, Flossmann presentó un plan de continuidad que fue aprobado por el comité de acreedores, convirtiéndose en el nuevo propietario bajo Young Talent Industries GmbH.
La situación en Estados Unidos: independencia y choque con su dirección
YT USA era una entidad totalmente independiente. Según Flossmann, también arrastraba una estructura de costes excesiva, imposible de sostener con la caída de ventas. Intentó comprar la filial o formalizar un acuerdo de franquicia, pero las condiciones exigidas por su dirección eran inviables para la nueva YT: “No había voluntad de reducir costes allí. Habría acabado igual que en Alemania”.
Regresa YT
Una nueva YT: más pequeña, más coherente y “de vuelta a las raíces”
YT vuelve a centrarse gravity, prepara una plataforma de e-MTB y modelo de venta con tiendas
La nueva estructura reduce la plantilla alemana de 140 a 55 empleados y elimina ciertos costes. La web actual es temporal y ya trabajan en una plataforma completamente nueva.
El enfoque de producto vuelve a los orígenes:
- más peso en enduro, downhill y freeride
- apuesta fuerte por nuevas eMTB
- continuidad en el desarrollo de ropa y accesorios
En paralelo, la estrategia comercial deja de ser exclusivamente directa al consumidor: se prepara una red de servicio global y un modelo híbrido que permitirá que tiendas seleccionadas también vendan YT.
Garantías activas para todos los propietarios, pasados y futuros
“YT vuelve a empezar. Más pequeña, más estable y fiel a sus raíces”
Pese a no existir obligación legal, Flossmann confirma que todas las garantías anteriores se respetan: “Son parte de nuestra comunidad”. Y asegura disponibilidad de recambios, moldes y componentes clave.
Flossmann admite que el proceso “fue el peor momento” de su vida profesional y que durante meses apenas durmió. También reconoce que aprendió lecciones duras: actuar antes, no posponer decisiones y no confundir currículum con capacidad emprendedora.
“YT ahora es una empresa diferente, más estable y más cercana a lo que fuimos. Si la gente confía en lo que he hecho en estos meses para salvar la marca y cumplir cada pedido, entenderán que no habría puesto mi cara delante si no estuviera seguro al cien por cien”.
